Enikusuma's Blog

Konsep – konsep dalam Supply Chain Management

Posted on: 7 April 2010

Pertanyaan :

Sebuah perusahaan manufaktur ingin meningkatkan kinerja sistemnya mulai dari supplier sampai ke customer. Saat ini perusahaan tersebut menguasai 30% pasar local, dalam waktu dekat mereka  ingin menaikan pangsa pasarnya. Bahkan berkeinginan untuk masuk kepasar dunia. Dalam menjalankan operasinya, perusahaan ini didukung oleh banyak supplier, distributor dan retailer. Hingga saat ini penggunaan IT sangat minim sekali. Meskipun sudah mulai menerapkan SCM. Berikan masukan teori – teori SCM manasaja yang mungkin bisa diterapkan untuk membantu perusahaan tersebut.

Jawab :

Teori – teori SCM yang mungkin bisa diterapkan untuk membantu perusahaan tersebut :

Manajemen Supply Chain

1. Mengembangkan manajemen logistik
2. Merubah sikap mental
3. Memanfaatkan teknologi informasi
4. Menciptakan keunggulan kompetitif

Sumber dari keunggulan kompetitif tersebut terletak pertama-tama pada kemampuan perusahaan untuk membedakan dirinya sendiri di depan mata konsumen dari para pesaingnya (value advantage), dan yang kedua adalah pada cara bekerja dengan biaya rendah, atau dengan kata lain memperolah laba yang lebih tinggi (productivity atau cost advantage).

a. Productivity Advantage

    • Biasanya makin besar volume produksi suatu barang, biaya per satuan barang akan semakin kecil karena fixed cost dibagi lebih merata dengan angka pembagi yang lebih besar, sedangkan variable cost per satuan barang akan tetap, sehingga total cost per satuan barang akan mengecil.
    • Oleh karena itu, kenaikan pangsa pasar akan menaikkan volume produksi dari selanjutnya akan menurunkan biaya produksi per satuan barang. Namun, cara untuk menurunkan biaya produksi tidak hanya dengan menaikkan pangsa pasar, tetapi bisa juga dengan antara lain menurunkan biaya logistik.

b. Value Advantage

    • Saat ini konsumen tidak membeli barang (produk), tetapi mereka membeli “faedah atau keuntungan tertentu” (benefit).
    • Oleh karena itu, apabila perusahaan tidak mampu membedakan produknya dengan produk kompetitornya, maka barang atau produknya akan menjadi barang komoditas biasa dan konsumen akan cenderung membeli jenis barang tersebut yang harganya paling murah.
    • Untuk mendapatkan value advantage ini, perusahaan harus menciptakan nilai tertentu, dan biasanya ini harus dilakukan pada suatu segmen pasar tertentu :
      • Golongan kaya.
      • Golongan menengah.
      • Golongan bawah.
    • Misalnya, dalam pasaran mobil sedan, Mercedez Benz sengaja memilih segmen golongan kaya dengan menciptakan mobil mewah dengan harga tinggi. Pembeli tidak akan membeli mobil Merci sekedar untuk alat transport, tetapi lebih untuk menciptakan status sosial tertentuatau menunjukkan suatu keberhasilan tertentu. Faedah yang ditawarkan oleh mobil sedan Merci ini adalah brand atau corporate image. Untuk memperoleh faedah ini, pelanggan bersedia membayar mahal.
    • Faktor yang sangat penting lagi dalam memperoleh value advantage adalah memberikan layanan yang sebaik-baiknya.Mencari cara untuk mendapatkan harga yang kompetitif dengan memproduksi barang lebih efisien.
    • Untuk mengatasi hal ini dapat ditempuh strategi manajemen supply chain ataupun supply chain optimization, yaitu memecah perbatasan-perbatasan antar perusahaan yang secara tradisional memisah-misahkan pelaku pengadaan barang atau jasa, dan memecah-mecah pula daya kemampuannya untuk meningkatkan efisiensi.

5. Mencari cara untuk mendapatkan harga yang kompetitif dengan memproduksi barang lebih efisien.

Untuk mengatasi hal ini dapat ditempuh strategi manajemen supply chain ataupun supply chain optimization, yaitu memecah perbatasan-perbatasan antar perusahaan yang secara tradisional memisah-misahkan pelaku pengadaan barang atau jasa, dan memecah-mecah pula daya kemampuannya untuk meningkatkan efisiensi.

Manajemen Mutu

Pengertian mutu tidak lagi hanya “sesuai dengan spesifikasi”, tetapi lebih luas dari itu, yaitu segala sesuatu di luar harag, yang dikehendaki oleh pelanggan, seperti waktu penyerahan, keandalan memenuhi janji, bentuk/estetika dan ketahanan prosuk, keamanan produk, layanan purnajual, dan sebagainya.

1. Pendekatan

  • Pendekatan yang dulu dilakukan yaitu push system tidak lagi dapat dilakukan, tetapi berubah menjadi pull system yang berarti pembuat barang didikte oleh kemauan dan tuntutan para pelanggan.

2. Keikutsertaan pemasok

  • Dalam perencanaan desain, untuk memenuhi selera dan permintaan pelanggan yang harus diperhatikan, perlu diikutsertakan pula peran pemasok.
  • Sehingga penentuan desain tidak lagi hanya dilakukan oleh perusahan sendiri.
  • Dalam konsep kemitraan, fasilitas pemasok dapat digunakan sebagai R&D sehingga perusahaan tidak perlu membuat dan mengembangkan bagian R&D sendiri. Dengan R&D ini, pemasok diharapkan ikut mengembangkan desain barang dalam bentuk yang selalu dikehendaki pelanggan dengan biaya yang makin kompetitif.
  • Mendesain bersama-sama dengan pemasok (designing out) makin menguntungkan dibandingkan dengan pendekatan lama, yaitu melakukan desain sendiri (designing in).

3. Benchmarking

  • Yang perlu di-benchmark sesuai dengan asosiasi antar insdustri (The Supply Chain Council) misalnya model yang terkenal dengan nama SCOR (Supply Chain Operations Reference).
  • SCOR mengeluarkan standar ukuran kerja manajemen supply chain yang dapat digunakan untuk perbandingan dengan industri lain.

4. Logistik sebagai ujung tombak

  • Untuk mencapai kesuksesan supply chain, logistik dapat digunakan sebagai ujung tombak dan sasaran pertama penanganannya.
  • Yang pertama karena supply chain itu sendiri adalah pengembangan pengelolaan logistik, dan yang kedua karena biaya logistik, khususnya biaya pembelian dan penyimpanan barang, merupakan biaya yang sangat tinggi bagi perusahaan.
  • Dalam manajemen logistik, pengurusan termasuk distribusi barang hanya menyangkut di dalam perusahaan saja, tapi dalam manajemen supply chain, pengurusan menyangkut arus barang sejak bahan baku sampai barang ajdi yang diterima pelanggan akhir, jadi menyangkut seluruh jaringan organisasi perusahaan dari paling hulu sampai paling hilir.

Manajemen Arus Barang

1. Pengawasan inventory

    • Pengawasan inventory dilakukan antara lain dengan mengubah tolok ukur kinerja, yakni bukan turn over ratio biasa lagi, melainkan rasio antara revenue dan inventory.
    • Dengan demikian, semua anggota jaringan supply chain lebih berorientasi pada revenue.
    • Pengawasan tidak dilakukan terhadap tingkat inventory pada masing-masing anggota jaringan, tetapi terhadap tingkat inventory pada semua jaringan sebagai suatu kesatuan.
    • Yang diutamakan bunkan penyimpanan dan pemeliharaan inventory di masing-masing organisasi, melainkan kelancaran arus barang dari hulu ke hilir.
    • Untuk berhasilnya kinerja suppply chain, diperlukan sentralisasi. Sentralisasi inventory yang dimaksudkan disini tidak dalam arti fisik, tetapi dalam arti perencanaan dan pengaturan.
    • Secara fisik aliran barang dapat dilakukan sedemikian rupa sehingga dapat diperoleh biaya logistik yang paling optimal, jadi tidak haris selalu mengikuti urutan jalur distribusi formal.
    • Dalam industri mobil, integrasi supply chain tidak hanya dilakukan antara perusahaan dengan pemasok, tetapi juga dengan organisasi hilir, yaitu distributor dan pengecer (dealer).
    • Apabila ada permintaan dari pembeli, dealer dapat menghubungi pusat penyediaan mobil, dan model serta warna yang diinginkan akan dikirimkan. Apabila model atau warna yang diminta tidak tersedia atau kehabisan, maka dapat langsung dimasukkan ke jadwal produksi pabrik yang akan datang. Dengan cara ini inventory dapat ditekan dan biaya angkutan juga dapat dikurangi.
    • Manajemen lead time diperlukan agar keinginan pelanggan dapat dipenuhi pada tingkat yang dapat diterima oleh mereka.
    • Secara mendasar dapat dilakukan antara lain dengan meniadakan kegiatan-kegiatan yang tidak memberi nilai tambah, dan mempercepat atau sedapat mungkin menyinkronkan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah.

    2. Sentralisai inventory

      1. Manajemen lead time

      Strategi pengendalian lead time :

      Mengurangi waktu yang digunakan oleh semua elemen, terlebih elemen yang tidak memberikan nilai tambah :

        • Supplier partnering akan banyak mengurangi waktu pencarian sumber pembelian, negosiasi harga, pembuatan kontrak pembelian, dan pembuatan letter of credit.
        • Supplier partnering juga akan sangat mengurangi waktu yang diperlukan untuk membuat atau menyediakan barang di pihak penjual.
        • Apabila supplier partnering belum dapat dilakukan, pembelian dapat dilakukan dengan cara blanket order atau kontrak pembelian jangka panjang.
        • Demikian juga pencarian perusahaan pengangkut dan negoisasi tarif angkutan dapat dikurangi dengan menggunakan freight for warding agent secara tetap, atau setidak-tidaknya ada kontrak untuk jangka waktu yang cukup panjang.
        • Komunikasi yang intens dan dini mengenai tersedianya barang untuk dikirim antar pembeli, penjual, dan forwarding agent dapat menghilangkan atau mengurangi waktu penyimpanan baik di gudang penjual maupun gudang forwarding agent.

      Mengubah cara kegiatan yang tadinya dilakukan “secara berurutan” menjadi “secara simultan”

        • Dibuat perjanjian dengan pihak penjual, agar pembuatan dan pengiriman barang tidak perlu menunggu pembukaan L/C atau bahkan penendatanganan kontrak pembelian atau surat pesanan, tetapi cukup setelah mengeluarkan confirmed atau committed letter of intent.
        • Persiapan dan penyelesaian dokumen pembebasan bea masuk dapat dilakukan selama pengapalan barang sehingga tidak memerlukan waktu ekstra, dan akan terjadi apa yang dinamakan just in time customs clearance.
        • Hal tersebut di atas juga dapat menghilangkan atau mengurangi waktu penyimpanan di gudang pelabuhan.

      Manajemen Organisasi

      1. Bentuk organisasi

      • Bentuk atau pola organisasi yang perlu dikembangkan bukanlah organisasi fungsional seperti pola lama pada umumnya, melainkan organisasi horizontal.
      • Kunci dari organisasi horizontal adalah organisasi yang disusun berdasarkan proses dan bukan fungsi.
      • Dengan kata lain, manajemen proses lebih dipentingkan daripada manjemen fungsi dan ini perlu dilakukan secara terpadu.

      2. Komunikasi terbuka

      • Komunikasi antar mata rantai harus dilakukan secara rutin, transparan, terbuka, spontan, dan harus dirasakan serta merupakan kebutuhan sehari-hari.
      • Komunikasi antar mata rantai harus dikembangkan sehingga menjadi seperti komunikasi antar bagian di dalam perusahaan sendiri saja.

      3. Pemikiran secara “win-win

      • Karena berpikir secara jaringan, secara total dan merupakan kemitraan, maka perlu dikembangkan konsep “win-win” secara terus-menerus.
      • Dalam satu jaringan tidak harus berarti tidak ada negosiasi sama sekali. Negosiasi tetap perlu dan harus dilakukan manakala diperlukan, namun harus selalu berpedoman pada win-win solution dan bukan win-loose solution.

      Manajemen Biaya Dan Nilai Tambah

      1. Analisis value chain

      • Analisis value chain sangat berguna untuk mengidentifikasikan kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) perusahaan.
      • Analisis value chain ini mengasumsikan bahwa tujuan ekonomis dasar dari setiap perusahaan adalah menciptakan nilai (value) yang diukur dengan pendapatan total perusahaan. Dalam analisis value chain, manager membagi aktivitas perusahaan dalam aktivitas yang menciptakan nilai tambah.
      • Dengan menganalisis kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap aktivitas ini, para manajer akan mampu mengetahui secara lebih mendalam kemampuan perusahaan secara keseluruhan.
      • Aktivitas-aktivitas yang dimaksud adalah termasuk dalam primary activities (logistik masuk, operasi, marketing, dan penjualan, layanan pelanggang) dan support activities (manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, pengadaan atau pembelian, infrastruktur perusahaan).
      • Dalam hubungannya dengan supply chain, analisis kelemahan dan kekuatan perusahaan ini dilakukan dalam rangka mencoba meningkatkan efisiensi di dalam perusahaan sendiri.

      2. Target spesifik dan kuantitatif

      • Dalam melaksanakan program supply chain, perlu direncanakan target tertentu untuk setiap tahap, dan sedapat mungkin secara spesifik dan kuantitatif.
      • Yang dimaksud dengan spesifik misalnya tentang lead time, biaya logistik, serta tingkat layanan, dan yang dimaksud dengan kuantitatif misalnya pengurangan biaya sebesar 40% dalam dua tahun dan sebagainya.
      • Setiap tahap yang dimaksud memiliki arti waktu atau status tertentu.
      • Keberhasilan awal perlu dikenali dan disebarluaskan kepada semua pihak yang terkait agar dapat digunakan untuk menambah motivasi dan gairah guna pengembangan selanjutnya

      3. Cost added value and value added activities

      • Analisis dapat dilakukan dengan pendekatan lain pula, yaitu mebedakan kegiatan-kegiatan yang betul-betul memberi nilai tambah.
      • Prinsip umumnya adalah menghilangkan kegiatan yang sama sekali tidak memberikan nilai tambah, dan mengefisienkan secara optimal kegiatan yang memberikan nilai tambah.

      Manajemen Hubungan Dengan Pemasok

      1. Rasionalisasi

      • Rasionalisasi adalah pembatasan jumlah supplier sampai tingkat yang paling efisien dan manageable.
      • Rasionalisasi ini untuk keperluan barang-barang penting, dan untuk para pemasok kunci perlu dikembangkan ke arah kemitraan bisnis
      • Mengurangi jumlah supplier :
        • Konsep ini dikembangkan sejak akhir tahun 1980-an, yang bertujuan mengutangi ketidakseragaman, biaya-biaya negosiasi, dan pelacakan (tracking).
        • Konsep ini adalah awal perubahan kecenderungan dari konsep multiple supplier ke single supplier.
        • Dengan demikian, cara lama yang dahulu dianggap ampuh seperti mencari sourching dengan cara tender terbuka makin tidak populer, karena tender terbuka tidak menjamin terbatasnya supplier.
        • Yang masih cocok dengan perkembangan ini adalah tender diantara supplier yang terbatas jumlahnya

      2. Kemitraan bisnis

      • Kemitraan bisnis dimulai dengan kemitraan supplier-buyer (ke arah perusahaan hulu) untuk para pemasok kunci.
      • Kemudian dikembangkan dengan kemitraan ke arah perusahaan hilir, yaitu distributor dan retailer.
      • Dalam prakteknya, tahap pelaksanaannya bisa terbalik, yaitu mulai dari perusahaan hilir terlebih dahulu, kemudian dikembangkan ke perusahaan hulu.

      3. Outsourcing

      • Outsourcing adalah salah satu bentuk atau  cara meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari salah satu atau beberapa bidang kegiatan.
      • Biasanya yang di-outsource-kan bukan kegiatan utama (bukan bisnis inti), karena kegiatan utama (bisnis inti) tetap ditangani oleh perusahaan sendiri.

      4. Prinsip dan jiwa kemitraan (supplier partnership/strategic alliance)

      • Beberapa prinsip yang perlu dikembangkan dalam kemitraan atau aliansi strategis adalah tujuan yang sama, saling menguntungkan, saling percaya, bersifat terbuka, menjalin kerjasama jangka panjang, dan perbaikan terus-menerus dalam biaya dan mutu.
      • Prinsip yang terakhir adalah muara dari kelima prinsip lain yang pada hakikatnya merupakan tujuan akhir dari kemitraan tersebut.
      • Konsep ini dikembangkan sejak pertengahan tahun 1990-an dan diharapkan masih akan populer pada permulaan abad ke-21 ini.
      • Konsep ini menganggap bahwa hanya dengan supplier partnership, key supplier untuk barang tertentu merupakan strategic resources yang dapat diandalkan dan dapat menjamin lancarnya pergerakan barang dalam supply chain.
      • Konsep ini selalu dibarengi dengan konsep perbaikan yang terus-menerus dalam biaya dan mutu barang.
      • Strategic partnering atau alliance dapat memberikan beberapa keuntungan sebagai berikut :
        • Menambah nilai produk

      Partnership dengan perusahaan unggul dapat menambah nilai pada produk yang dipasarkan seperti mempersingkat waktu distribusi/produksi, pemesanan, reparasi, dan sejenisnya.

        • Memperbaiki akses pasar

      Ini dapat dicapai dengan pemasangan iklan bersama, penggunaan jaringan mitra kerja, dan sebagainya.

        • Memperkuat operasi

      Partnership dengan mitra yang sesuai dapat menggabungkan sumberdaya masing-masing, meningkatkan efisiensi, perberdayaan fasilitas, dan sebagainya.

        • Menambah kemampuan teknologi

      Kemampuan dan pengalaman mitra kerja serta R&D mitra bisa menjadi R&D bersama sehingga kemampuan teknologi sendiri dapat ditingkatkan.

        • Memperlancar pertumbuhan

      Banyak kesempatan bertumbuh hanya terbuka bagi perusahaan besar dan berpengalaman. Dengan kemitraan, sumberdaya dapat digabungkan sehingga mampu menghilangkan halangan untuk tumbuh.

        • Menambah keretampilan organisasi

      Kemitraan memberikan kesempatan yang luar biasa untuk belajar dari sesama mitra usaha dan belajar bersama.

        • Membangun kekuatan finansial

      Dengan kemitraan, keuntungan dapat bertambah dan banyak jenis biaya dapat dipikul bersama sehingga menambah kemampuan keuangan masing-masing maupun bersama.

      5. Pembinaan

      • Pembinaan dapat berarti luas, termasuk pembinaan dalam perbaikan mutu, perbaikan biaya, perbaikan komunikasi, dan sebagainya.

      6. Sistem informasi terpadu

      • Sistem ini perlu ditunjang dengan penggunaan teknologi informasi mutakhir, sehingga keputusan dapat dilakukan dengan cepat, akurat, dan tidak terbatas pada secara linier saja, tetapi juga dapat secara multifaset
      • Dengan teknologi ini pemasok mampu mengelola dan mengatur aliran atau pasokan barang ke dalam pabrik berdasarkan pemberitahuan terlebih dahulu mengenai jadwal produksi.
      • Dalam sistem yang sudah maju, tidak diperlukan lagi purchase order, nota tagihan dan sejenisnya, tetapi hanya sepenggal informasi yang dijadikan dasar untuk mengirim barang secara tepat waktu dan yang memicu pembayaran kepada pemasok.

      Pendekatan Usaha Total

      1. Manajemen Jaringan

      • Integrasi atau manajemen jaringan antar semua perusahaan yang terkait, dari yang paling hulu sampai yang paling hilir, khususnya dalam penyediaan barang dan penyaluran barang.
      • Dalam pengertian jaringan, masing-masing organisasi atau perusahaan tetap dimiliki oleh pemilik masing-masing dan tidak ada akuisisi.

      2. Strategi Kolektif

      • Tiap strategi yang dikembangkan haruslah strategi yang bersifat total dan kolektif, dan bukan strategi perusahaan sendiri-sendiri.
      • Untuk itu, dalam penyusunan strategi perlu diikutsertakan semua pihak yang terkait sehingga dihasilkan suatu strategi bersama yang diyakini bersama dan dilaksanakan bersama.

      3. Target keberhasilan total

      • Pengurangan persediaan.
      • Mempercepat perputaran waktu pemenuhan kebutuhan.
      • Kenaikan penjualan.
      • Peningkatan pangsa pasar.
      • Peningkatan keuntungan.
      • Perbaikan hubungan dengan pelanggan.

      Mendukung secara umum

      • Menghilangkan sikap “membangun kerajaan sendiri”, khususnya di bagian seperti marketing dan manufacturing.
      • Menyadari bahwa keunggulan kompetitif perlu diusahakan agar perusahaan tetap dapat bertahan dan memelihara pangsa pasar.
      • Mengembangkan manajemen logistik menjadi manajemen supply chain.
      • Mengusahakan kedua advantages sekaligus, yaitu value advantages dan cost and productivity advantage.
      • Mengembangkan hubungan co-makership dengan para supplier.
      • Mengusahakan aliran informasi baik upstream maupun downstream secara akurat dan real time.
      • Menggunakan perangkat keras dan perangkat lunak teknologi informasi yang user’s friendly.
      • Melakukan pelatihan bersama dengan organisasi upstream dan downstream mengenai masalah yang menyangkut manajemen supply chain.

      Mendukung value advantage

      • Mencari jenis dan tingkat layanan yang dikehendaki oleh para konsumen.
      • Menciptakan dan mengembangkan tailored services yang lebih unggul berdasarkan kehendak konsumen tersebut.
      • Khusus di bidang logistik, layanan dapat berupa penyediaan barang setiap kali diperlukan, waktu pengiriman yang cepat sesuai pesanan, penyediaan suku cadang, penyediaan door to door service, penyediaan transpor yang andal, dan sebagainya (reliability dan responsiveness).

      Mendukung productivity advantage

      • Mengurangi inventory sampai tingkat yang direncanakan (asset turn-over).
      • Menggunakan kapasitas yang ada semaksimal mungkin (capacity utilization).
      • Melakukan perencanaan bersama dengan semua mata rantai yang ada mengenai inventory.
      • Perencanaan ini meliputi juga fungsi procurement, inventory control, manufacturing, dan distribution.
      • Mengoptimalkan harga pembelian barang.

      Melakukan Manajemen Pipeline Logistik

      Manajemen pipeline adalah suatu proses dimana lead time pembuatan barang (manufacturing lead time) dikaitkan dengan lead time pengadaan barang (procurement lead time) secara demikian rupa untuk memenuhi permintaan pasar. Dengan melakukan manajemen pipeline logistik ini diharapkan :

      • Biaya yang lebih rendah.
      • Mutu yang lebih tinggi.
      • Lebih fleksibel.
      • Waktu tanggapan yang lebih cepat.
      1. A. Merubah konsep bahwa pengendali utama supply chain adalah para consumers

      Pengendali utama supply chain adalah consumers

      Peningkatan layanan kepada pelaggan yang menyangkut lead time sangatlah penting. Peningkatan layanan kepada pelanggan dapat dibantu efektivitasnya dengan jalan seperti :

      • Menggunakan persediaan pengaman (safety stock).
      • Melakukan stock replenishment secara tepat waktu.
      • Melakukan forecasting dengan lebih baik.
      • Menentukan service level secara sadar dan terencana.
      • Menerapkan strategi pembelian yang menunjang.

      Melakukan strategi distribusi (cross docking)

      Dalam strategi ini, gudang-gudang dipasok dari gudang pusat yang bertindak sebagai koordianator pasokan dan sebagai titik transhipment barang pesanan yang datang dari pemasok, tetapi gudang pusat tersebut tidak menyimpan barang.

      Dalam sistem yang baru, gudang utama dan gudang pusat adalah titik cross docking. Intinya adalah gudang dikembangkan tidak sebagai gudang penyimpanan, tetpi sebagai koordinator inventory. Secara fisik, barang tidak tersimpan terlalu lama di gudang, paling lama 12 jam. Sistem ini jelas mengurangi biaya penyimpanan barang dan mempercepat lead time.

      Analisis desain produk

      Desain produk tertentu dapat menimbulkan biaya penyimpanan dan biaya angkutan yang tinggi, serta dapat menimbulkan biaya pembuatan yang lebih lama. Oleh karena itu, mungkin perlu dilakukan desain ulang untuk mengatasinya sehingga membantu kelancaran dan efisiensi supply chain.

      Penerapan teknologi informasi dan sistem penunjang

      Tujuan utama teknologi informasi dalam supply chain adalah menghubungkan titik produksi dengan titik penjualan dengan sebaik-baiknya. Idenya adalah mampu melacak geark produk seperti dalam keadaan fisiknya.

      Caranya antara lain mengumpulkan informasi setiap produk, mengakses setiap data dalam sistem, menganalisisnya, dan melakukan perencanaan berdasarkan data yang diperoleh.

      Kebutuhan integrasi

      Integrasi supply chain mengimplikasikan integrasi proses, yang berarti kerja sama yang erat antara pembeli dan pemasok, pengembangan produk secara bersama, pengembangan sistem yang sama, dan saling berbagi informasi.

      Hal ini dapat dicapai dengan baik antara lain program pengembangan pemasok :

      1. Mengembangkan kerja sama di antara perusahaan dan pemasok untuk meningkatkan mutu barang yang dibeli dan memperbaiki biaya.
      2. Titik berat hubungannya terletak pada pengembangan dan pembinaan pemasok untuk kepentingan dua belah pihak.

      Tiga cara/strategi untuk mengatasi global supply chain, yaitu :

      1. Strategi spekulatif

      • Dalam strategi ini, setelah mempertimbangkan masak-masask, perusahaan menetapkan salah satu skenario saja berdasarkan asumsi tertentu, dan akan berganti skenrio apabila asumsi yang diandalkan berubah.
      • Sebagai contoh, pabrik-pabrik mobil di Jepang pada akhir tahun 1970-an dan permulaan 1980-an menetapkan bahwa dengan melakukan pembuatan mobil di Jepang, kenaikan biaya karyawan masih jauh lebih rendah dari pada pengaruh perbedaan kurs yen dan tingginya tingkat produktivitas. Akan tetapi, hal ini kemudian berubah dan Jepang terpaksa mulai membuat mobil di negara asing, karena sejak akhir tahun 1980-an, kenaikan biaya kearyawan sangat tinggi dan perbedaan kurs yen juga berubah banyak.

      2. Strategi Hedging

      • Dalam strategi ini, perusahaan merencanakan supply chain sedemikian rupa sehingga kerugian di mata rantai yang satu dapat ditutupi oleh keuntungan dari mata rantai lainnya.
      • Strategi ini bersifat tipikal, yaitu secara simultan berhasil di satu tempat namun mungkin kurang berhaisl di tempat lain.
      • Sebagai contoh, Volkswagen mempunyai pabrik-pabrik di Meksiko, Jerman, Brasil, dan Amerik Serikat. Kerugian operasi di satu negara dapat ditutupi oleh keuntungan negara lain.

      3. Strategi Fleksibel

      • Apabila dilaksanakan dengan baik, dalam strategi ini perusahaan bisa menjalankan berbagai skenario dan mengambil keuntungan darinya.
      • Misalnya menggunakan beberapa supplier kunci dan mendirikan pabrik dengan kapasitas lebih di beberapa negara. Pabrik juga direncanakan sedemikian rupa sehingga produksi barang dapat dipindahkan dengan mudah dari satu negara ke negara lain dengan biaya optimal.
      • Koordinasi global juga merupakan bentuk dari strategi ini, dimana ancaman dari kompetitor di suatu negara mungkin dapat diimbangi dengan gerakan tertentu di negara lain. Sebagai contoh, sewaktu Michellin mulai melirik pasar Amerika Utara untuk dijadikan target dan sasaran pemasarannya dengan usaha-usaha agresif, GoodYear menanggapinya dengan menurunkan harga ban di pasaran Eropa. Tindakan ini memaksa Michellin untuk menunda pengembangan investasinya di luar negeri.

      Membangun sistem informasi korporat terpadu

      Delapan komponen utama dalam arsitektur sistem informasi korporat terpadu :

      1. Selling Chain Management Informastion System

      Subsistem yang secara langsung berinteraksi dengan pelanggan agar mereka dapat dengan mudah melakukan akses ke produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan, terutama yang berhubungan dengan aktivitas transaksi bisnis.

      2. Customer Relationship Management Information System

      Subsistem yang berfungsi sebagai sarana komunikasi efektif antara pelanggan dan perusahaan, terutama yang berkaitan dengan kebutuhan akan informasi maupun bentuk palayanan lainnyayang berhubungan dengan produk atau jasa yang ditawarkan.

      3. Enterprise Resource Planning  Information System

      Subsistem yang secara langsung berfungsi mengintegrasikan proses-proses penciptaan produk atau jasa dari perusahaan, mulai dari dipesannya bahan-bahan mentah dan fasilitas produksi sampai dengan terciptanya produk jadi yang siap ditawarkan kepada pelanggan.

      4. Management Control Information System

      Subsistem yang bertanggung jawab memberikan data dan informasi bagi keperluan pengambilan keputusan manajemen perusahaan dan stakeholder lainnya, baik keputusan-keputusan yang bersifat strategis maupun taktis sehari-hari.

      5. Administrative Control Information System

      Subsistem yang memiliki fungsi utama sebagai penunjang terselenggaranya proses-proses adminsitrasi perusahaan (back office) yang menjadi tulang punggung komunikasi antar staf di dalam perusahaan.

      6. Supply Chain Management Information System

      Subsistem yang menghubungkan sistem informasi internal perusahaan dengan sistem informasi yang dimiliki oleh para rekanan bisnis, terutama para pemasok (suppliers) bahan-bahan yang dibutuhkan untuk proses produksi.

      7. Enterprise Applications Integration Information System

      Subsistem yang memiliki tanggungjawab utama mengintegrasikan berbagai subsistem yang tersebar di berbagai divisi atau fungsi yang ada di perusahaan.

      8. Knowledge-Tone Applications Information System

      Subsistem yang memfokuskan diri pada penyediaan fungsi-fungsi intelligence bagi perusahaan, yang merupakan hasil pengolahan bernagai data dan informasi yang tersebar di berbagai sistem basis data perusahaan.

      Lima tahapan evolusi yang biasanya dilalui sebuah perusahaan dalam mengembangkan sistem informasinya :

      1. Cross-Fungsional Bussiness Unit

      Merupakan pengembangan modul aplikasi untuk fungsi bisnis tertentu saja, seperti untuk keperluan transaksi pembelian, penyusunan laporan keuangan, pencetakan slip gaji pegawai, dan sebaginya.

      2. Strategic Business Unit

      Merupakan hasil penyatuan beberapa fungsi manajemen di dalam sebuah divisi atau unit bisnis tertentu, untuk membantu manajemen dan staf mencapai objektif yang ditargetkan terhadap divisi atau unit bisnis tersebut.

      3. Integrated Enterprise

      Merupakan sistem informasi terpadu yang mengintegrasikan berbagai modul aplikasi yang dimiliki seluruh divisi atau unit bisnis di dalam perusahaan, yang merupakan embrio dari sistem informasi korporat terpadu.

      4. Extended Enterprise

      Merupakan penggabungan sistem informasi korporat terpadu yang telah dimiliki oleh internal perusahaan dengan satu atau lebih subsistem dari perusahaan atau entitas lain yang merupakan mitra kerja perusahaan terkait.

      5. Inter-Enterprise Community

      Merupakan hasil dair berbagai hubungan terintegrasi sistem informasi antar perusahaan yang ada dalam komunitas bisnis, sehingga membentuk jejaring sistem informasi yang sangat besar dan luas cakupannya (internetworking).

      1 Response to "Konsep – konsep dalam Supply Chain Management"

      jon, sistem partnership dalam scm apaan ya????

      Leave a Reply

      Fill in your details below or click an icon to log in:

      WordPress.com Logo

      You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

      Twitter picture

      You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

      Facebook photo

      You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

      Google+ photo

      You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

      Connecting to %s

      %d bloggers like this: